- Tarpkultūrinis intelektas leidžia mums suprasti, gerbti ir pritaikyti darbo tarp kultūrų būdus, gerinant bendravimą, pasitikėjimą ir našumą pasaulinėse komandose.
- Daugiakultūrės komandos susiduria su komunikacijos, hierarchijos, laiko ir sprendimų priėmimo iššūkiais, kuriems reikalingos aiškios struktūros, jautrus vadovavimas ir įtraukūs procesai.
- Specialūs mokymai, kryžminė mentorystė, tarptautiniai projektai ir sumanus skaitmeninių įrankių naudojimas yra labai svarbūs ugdant tarpkultūrinę kompetenciją.
- Lyderystė, kuri integruoja kultūrinį aspektą į strategiją, įvairovę paverčia konkurenciniu pranašumu, skatinančiu inovacijas, talentų išlaikymą ir sėkmę tarptautinėse rinkose.
Šiandieninėje darbo aplinkoje, kai projektas gali būti sukurtas Madride, plėtojamas Bangalūre ir paleistas iš Niujorko, Tarpkultūrinis intelektas tapo lemiamu veiksniu pasaulinėms komandoms Norint efektyviai konkuruoti, nebeužtenka vien mokėti angliškai ar mokėti naudotis skaitmeniniais įrankiais: reikia suprasti, kaip mąsto, bendrauja ir priima sprendimus žmonės, užaugę labai skirtinguose kultūriniuose kontekstuose.
Jei vadovaujate daugiakultūrei komandai arba esate jos narys, tikriausiai pastebėjote, kad Kultūriniai skirtumai gali būti nesusipratimų… arba brutalaus kūrybiškumo šaltinispriklausomai nuo to, kaip jie valdomi. Šiame straipsnyje žingsnis po žingsnio paaiškinama, kas iš tikrųjų yra kultūrinis ir tarpkultūrinis intelektas (arba intelektas / gebėjimai), kodėl jis turi įtakos pasaulinių komandų veiklos rezultatams ir kokias praktines strategijas galite taikyti jau dabar, kad įvairovė veiktų jūsų naudai.
Kas yra tarpkultūrinis intelektas ir kodėl jis svarbus pasaulinėse komandose?
Kalbėdami apie tarpkultūrinį intelektą (dažnai dar vadinamą kultūriniu intelektu arba CQ), turime omenyje gebėjimas suprasti, gerbti ir veiksmingai prisitaikyti prie skirtingų kultūrų žmoniųSvarbu ne tik žinoti nacionalinius stereotipus ar įsiminti papročius; svarbu, kaip interpretuojate bendravimo kodus, vertybes, kuriomis vadovaujatės priimdami sprendimus, ir lūkesčius, kuriuos žmonės atsineša į darbą.
KVK integruoja kelis aspektus: žinių komponentą (žinojimą, kaip veikia kitos kultūros), sąmoningumo komponentą (savo išankstinių nuostatų pripažinimą), motyvacijos komponentą (norą užmegzti ryšius ir mokytis iš skirtumų) ir elgesio komponentą (gebėjimą...). Pritaikykite savo elgesį, kalbą ir bendravimo su kitais būdą pagal kontekstąVisa tai reiškia sklandesnę sąveiką, mažesnę trintį ir geresnius susitarimus tarptautinėje aplinkoje.
Pasaulinėje komandoje tarpkultūrinis intelektas yra daug platesnis nei kalba. Tai daro įtaką tam, kaip interpretuojama tyla, punktualumas, nesutarimai ar lyderystė.Kai kuriose kultūrose tiesioginis grįžtamasis ryšys laikomas profesionaliu ir sąžiningu; kitose jis suvokiamas kaip agresyvus ar žeminantis. Tas pats pasakytina ir apie sprendimų priėmimo procesus: tam tikrais atvejais tikimasi plataus sutarimo, o kituose – vadovybė priima sprendimus, o komanda juos vykdo.
Verslo srityje dažnai cituojami tyrimai teigia, kad Įvairios komandos, pasižyminčios aukštu tarpkultūriniu intelektu, problemas sprendžia greičiau ir kūrybiškiau. nei homogeniškos komandos. Šis pranašumas kyla ne vien iš įvairovės, bet ir iš gebėjimo ją valdyti: kai kultūriniai skirtumai integruojami į darbo būdą, pastebimas aiškus inovacijų, produktyvumo ir gebėjimo veikti skirtingose rinkose pagerėjimas.
Pirmaujančios pasaulinės įmonės įtraukė tarpkultūrinį intelektą į savo plėtros programas. Tokios organizacijos kaip „Google“ ar „Unilever“ skatino konkrečias tarpkultūrinio mokymo ir paramos iniciatyvas. vadovams ir virtualioms komandoms, siekiant stiprinti regionų bendradarbiavimą, pagerinti tarptautinių talentų išlaikymą ir skatinti kūrybiškumą daugiašaliuose projektuose.
Tarpkultūrinio intelekto ugdymo nauda tarptautinėse komandose
Tarpkultūrinio intelekto ugdymas organizacijoje nėra kosmetinis trūkumas ar žmogiškųjų išteklių mada. Nauda yra labai apčiuopiama kasdienėje veikloje ir verslo rezultatuose.Kai kurie svarbiausi poveikiai pasaulinėms komandoms yra šie:
Pirma, pagerina bendravimo kokybęKai žmonės supranta savo kolegų kultūrinius principus, sumažėja dviprasmybių ir nesusipratimų. Žinutės geriau pritaikomos gavėjui, pasirenkami tinkami kanalai ir teisingai interpretuojamas kontekstas (pavyzdžiui, žinant, kada netiesioginis atsisakymas iš tikrųjų yra „ne“, o kada tyla reiškia nesutikimą).
Antra, Tai didina komandos pasitikėjimą ir vienybę.Pagarba skirtingiems darbo būdams ir nuomonės reiškimui stiprina ryšį tarp žmonių iš labai skirtingos aplinkos. Tai sukuria saugesnę aplinką idėjoms siūlyti, rizikoms nurodyti ar nesutarimams reikšti, neperaugant į asmeninius konfliktus.
Trečioje vietoje Tarpkultūrinis intelektas skatina inovacijasKultūrinė įvairovė suteikia skirtingus požiūrius į tas pačias problemas, ir jei ji gerai valdoma, padeda rasti originalesnių ir patikimesnių sprendimų. Įtrauki aplinka, kurioje vertinamas kiekvieno nario indėlis, linkusi kurti produktus ir paslaugas, geriau pritaikytas tarptautiniams klientams.
Be to, akivaizdus poveikis konkurencingumui. Konsultacinių firmų, tokių kaip „Deloitte“, tyrimai rodo, kad Įtraukios organizacijos labiau linkusios pasiekti savo finansinius tikslus ir įtvirtinti savo pozicijas pasaulinėse rinkose. Tai neatsitiktinai: komandos, kurios geriau supranta klientų, partnerių ir tiekėjų kultūrinius lūkesčius, yra geresnėje padėtyje derėtis, pritaikyti vertės pasiūlymus ir išvengti klaidų, kurios kenkia santykiams.
Galiausiai, Įmonės, investuojančios į tarpkultūrinį intelektą, tampa patrauklesnės pasaulio talentamsSukūrus aplinką, kurioje vertinama ir palaikoma kultūrų įvairovė, pagerėja darbuotojų patirtis, sumažėja darbuotojų kaita ir plečiamas norinčiųjų prisijungti prie organizacijos ratas. Kvalifikuotiems tarptautiniams specialistams kultūriškai intelektualūs vadovai yra lemiamas veiksnys renkantis įmonę.
Dažni iššūkiai daugiakultūrėse ir transkultūrinėse komandose
Nors pasaulinės komandos siūlo milžinišką potencialą, Jiems nelengva koordinuoti skirtingų kultūrų žmonesDaugelis organizacijų vis dar žiūri į tarptautinį darbą taip, tarsi visi taikytų tuos pačius standartus, ir tai dažnai sukelia išvengiamą įtampą. Dažniausių iššūkių supratimas padeda juos numatyti.
Viena iš pirmųjų kliūčių yra bendravimo stilių skirtumaiNet ir tada, kai visi vartoja tą pačią darbinę kalbą, šnekamosios kalbos posakiai, profesinis žargonas ar balso tonas gali būti interpretuojami labai skirtingai. Trumpas, tiesmukas el. laiškas kai kuriuose kontekstuose gali būti laikomas efektyviu, o kituose – nemandagiu; ironiškas komentaras gali būti įžeidžiantis, jei gavėjas nesupranta pokšto.
Kitas svarbus iššūkis yra susijęs su skirtingas hierarchijos, lyderystės ir sprendimų priėmimo suvokimasKai kuriose šalyse tikimasi dalyvaujamojo ir horizontalaus vadovavimo stiliaus, kai įprasta atvira diskusija su vadovu; kitose šalyse pagarba valdžiai yra norma, o sprendimo kvestionavimas grupės akivaizdoje laikomas nepagarbiu. Jei bendravimo taisyklės nėra aiškios, šie skirtumai gali sukelti nusivylimą tiek vadovams, tiek darbuotojams.
Neatitikimai taip pat matomi ir santykis su laiko ir prioritetų valdymuKai kurios kultūros labiau orientuotos į griežtą punktualumą ir tiesioginį terminų laikymąsi, o kitos yra lankstesnės tvarkaraščių atžvilgiu ir teikia pirmenybę tarpasmeniniams santykiams. Paskirstytose komandose tai susikerta su skirtingų laiko juostų ir tvarkaraščių sudėtingumu, todėl reikia labai tikslaus planavimo.
Tarpkultūrinėse komandose taip pat yra papildoma rizika, kad šališkumas ir palankumas tiems, kurie turi panašią kultūrinę kilmęNesuvokiant to, lengva labiau įsiklausyti į komandos narių, kurie mąsto ir save išreiškia panašiai kaip mes, nuomones arba suteikti joms daugiau svarbos. Tai gali užgožti vertingą indėlį tų žmonių, kurie jaučiasi mažiau užtikrintai kalbėdami pagrindine kalba arba atvyksta iš kultūrų, kuriose nėra įprasta taip akivaizdžiai reikšti savo nuomonę.
Galiausiai, prie įvairovės pritaikytų struktūrų ir procesų trūkumas Tai viską dar labiau pablogina. Neturint aiškių komunikacijos, bendros dokumentacijos, dalyvavimo susitikimuose ar sprendimų priėmimo gairių, kiekvienas komandos narys veikia pagal savo kultūrinius atskaitos taškus, o konfliktų tikimybė smarkiai išauga. Sprendimas – ne suvienodinti, o susitarti dėl bendros sistemos, kuri integruotų skirtingus poreikius.
Kultūra ir sprendimų priėmimas pasauliniuose kontekstuose
Tarptautinėse rinkose verslo sprendimai Jie nesiremia vien techniniais ar finansiniais argumentaisJie taip pat yra derinami ir interpretuojami taikant skirtingas kultūrines sistemas, kurios daro įtaką tam, kas laikoma pagrįsta, skubia ar priimtina. Todėl dvi komandos, turinčios tą pačią objektyvią informaciją, gali prieiti prie skirtingų išvadų apie geriausią strategiją.
Nesutarimų reiškimo būdas yra vienas iš aspektų, kur kultūrinė įtaka yra labiausiai pastebima. Kai kuriose aplinkose vertinamas aiškus ir tiesus kalbėjimas.Nors žinutė gali būti šiurkšti, kai kuriais atvejais kritika perteikiama netiesiogiai, sušvelninus žodžius arba privačiuose pokalbiuose. Komanda, turinti stiprų tarpkultūrinį intelektą, gali suprasti šiuos užuominas ir nesupainioti atviros konfrontacijos stokos su įsipareigojimo stoka ar tiesioginio tono su grubumu.
Tas pats pasakytina ir apie pasitikėjimo kūrimą. Kai kuriose šalyse pasitikėjimas užsitarnaujamas demonstruojant kompetenciją ir rezultatus. (orientuotas į užduotis), o kituose asmeniniai santykiai ir laikas, skirtas vieniems kitiems pažinti, turi daug didesnį svorį (orientuotas į santykius). Jei pasaulinė komanda nepripažįsta šių skirtumų, ji gali neteisingai interpretuoti vėlavimus pasirašant susitarimus, dvejones baigiant rengti biudžetą arba nenorą dalytis svarbia informacija.
Tarpkultūrinis intelektas, integruotas į mūsų darbo būdą, leidžia komandai: Numatykite galimus interpretacijos skirtumus, pritaikykite savo bendravimo stilių neprarasdami darnos ir išlaikykite strateginį aiškumą įvairiuose kontekstuose.Tai nereiškia, kad reikia atsisakyti įmonės tapatybės, o veikiau ją efektyviai pritaikyti skirtingose šalyse ir kultūrose.
Kai kurios tarptautinės profesinio tobulėjimo metodikos kultūrą laiko skersiniu veiklos aspektu. Šiuo požiūriu, Tarpkultūrinis intelektas nėra „malonu turėti“ priedasTai veikiau įgūdis, kuris stiprina susitikimų, derybų ir sprendimų priėmimo procesų efektyvumą pasaulinėse rinkose. Komanda, kuri nesupranta kultūrinio konteksto, gali priimti techniškai nepriekaištingus sprendimus ir vis tiek sukelti nereikalingą trintį arba praleisti svarbias galimybes.
Kultūrinis intelektas darbo vietoje: poveikis ir taikymas
Vis labiau tarpusavyje susijusiame darbo pasaulyje Kultūrinis intelektas tapo esminiu įgūdžiu bet kuriam specialistui, dirbančiam su žmonėmis iš kitų šalių.net jei jie oficialiai nėra „tarptautinės komandos“ dalis. Bendri projektai, nuotoliniai tiekėjai, pasauliniai klientai ar kolegos iš kitų vietų daugelyje organizacijų įvairovę paverčia norma.
Darbo kokybė atsispindi gebėjime pritaikyti bendravimą, teisingai interpretuoti gestus ir elgesį ir bendradarbiauti su žmonėmis, kurie patiria autoritetą, riziką ar kitaip planuoja. Aukšto kultūrinio intelekto darbuotojas nesigilina į klišes, bet nuolat klausia, kas slypi už kito žmogaus veiksmų ir kaip jis pats gali pakoreguoti savo elgesį, kad bendradarbiavimas veiktų.
Šios varžybos ne tik pagerina komandos dinamiką, bet ir gerina bendrą organizacijos veiklos rezultatusKultūriškai išmanančios komandos linkusios daryti mažiau klaidų tarptautiniuose projektuose, kurti aktualesnius sprendimus konkrečioms rinkoms ir užmegzti ilgalaikius santykius su vietos partneriais. Praktiškai tai reiškia mažesnes išlaidas dėl nesusipratimų ir didesnę pridėtinę vertę kiekvienoje pasaulinėje sąveikoje.
Kultūrinio intelekto ugdymas taip pat apima svarbus savęs pažinimo darbasNepakanka kaupti informaciją apie kitas kultūras; būtina išnagrinėti savo pačių išankstinius nusistatymus, stereotipus ir prielaidas. Mes visi interpretuojame pasaulį per kultūrinį prizmę, ir kuo geriau suvokiame tą prizmę, tuo labiau gebame reliatyvizuoti savo lūkesčius ir atsiverti kitiems pagrįstiems būdams veikti.
Daugelyje tarpkultūrinių mokymo programų, tiek specializuotose konsultacinėse įmonėse, tiek įmonių vidinėse iniciatyvose, žinios apie kultūrinius skirtumus derinamos su patirties dinamika, realiais atvejais ir erdvėmis apmąstymams. Kai CQ yra treniruojamas praktiškai ir integruojamas į kasdienį gyvenimąTai ne tik lieka gražia teorija „PowerPoint“ pristatyme, bet ir virsta konkrečiais pokyčiais susitikimuose, el. laiškuose ir derybų dėl terminų bei įsipareigojimų būduose.
Praktinės strategijos tarpkultūriniam intelektui lavinti
Geros žinios yra tai, kad tarpkultūrinis intelektas nėra įgimtas dalykas. Tai įgūdis, kurį galima lavinti ir stiprinti bet kuriame profesiniame amžiuje.Jei yra ketinimas ir tinkamos priemonės, toliau pateikiamos kelios pagrindinės strategijos, kurias gali taikyti tiek organizacijos, tiek asmenys.
Pirmas žingsnis – lažintis specialūs mokymai tarpkultūrinių įgūdžių srityjeŠios programos paprastai apima teorines kultūrinių aspektų (pvz., santykio su valdžia, laiko orientacijos, tiesioginio ar netiesioginio bendravimo formų) sistemas, realaus pasaulio atvejų analizę ir darbo situacijų modeliavimą. Svarbiausia, kad mokymai būtų susieti su konkrečiomis komandos realijomis: dalyvaujančiomis šalimis, projektų tipais, pagrindiniais bendravimo kanalais ir pan.
Kita labai veiksminga strategija yra kryžminė mentorystė tarp skirtingų kultūrų žmoniųSkirtingų šalių ar skirtingų sričių specialistų poravimas dalijantis patirtimi, lūkesčiais ir darbo metodais sukuria saugią erdvę klausimams užduoti, požiūriams palyginti ir mokytis. Tokie santykiai padeda greitai išsklaidyti klaidingas nuomones ir sukurti pasitikėjimą tarp biurų.
Dalyvavimas tarptautiniuose projektuose ar daugiakultūrėse virtualiose komandose, nors ir sudėtingesnis, taip pat yra puiki „praktikos sritis“. Susidūrimas su tikrais iššūkiais reikalauja empatijos, lankstumo ir prisitaikymo.Kai projektas yra papildytas erdvėmis grįžtamajam ryšiui ir refleksijai, jis tampa kaupiamojo tarpkultūrinio mokymosi šaltiniu.
Be to, tai labai naudinga sukurti neformalias erdves pokalbiams apie kultūrąPavyzdžiui, skirti kelias minutes virtualiuose susitikimuose, kad kiekvienas asmuo galėtų pasidalyti savo šalies papročiu, švente ar tipine išraiška; arba paskatinti komandas organizuoti nedidelius vidinius renginius, susijusius su skirtingų regionų šventėmis. Šios, atrodytų, paprastos iniciatyvos stiprina komandos dvasią ir normalizuoja skirtumų aptarimą jų nedramatizuojant.
Skaitmeniniai įrankiai, palengvinantys tarpkultūrinį darbą
Technologijos tapo pagrindine sąjungininke koordinuojant pasaulines komandas. Įtraukios LMS platformosBendravimo ir bendradarbiavimo platformos, tokios kaip „Slack“, „Microsoft Teams“ ir „Miro“, leidžia žmonėms iš skirtingų laiko juostų ir kultūrų dirbti kartu, jei nustatomos aiškios naudojimo gairės. Teminiai kanalai, bendros vizualinės lentos ir vaizdo konferencijos padeda įveikti fizinius atstumus ir padaryti darbą matomą.
Mašininio vertimo programos, tokios kaip „Google Translate“ ar „DeepL“, Jie gali būti naudinga priemonė norint greitai suprasti dokumentus ar pranešimus. kitomis kalbomis, ypač tiems, kurie nekalba komandos pagrindine kalba. Tačiau svarbu nepamiršti, kad šios priemonės nepakeičia gilaus kultūrinio konteksto supratimo. Jos verčia žodžius, o ne reikšmes; todėl geriausia jas naudoti protingai ir visada atsižvelgti į niuansus, kai žinutė yra jautri.
Be vertimo, daugelis organizacijų kreipiasi į klimato apklausos ir atsiliepimų įrankiai, skirti specialiai paskirstytoms komandomsŠios priemonės leidžia anonimiškai rinkti suvokimą apie tarpkultūrinį bendradarbiavimą, galimą įtampą ir tobulintinas sritis. Šių duomenų analizė kultūriškai pagrįstu požiūriu padeda koreguoti procesus, tvarkaraščius ir kanalus, kad jie geriau tiktų visiems.
Laiko ir projektų valdymo sistemos taip pat vaidina svarbų vaidmenį. Programos, kurios automatiškai rodo kiekvieno komandos nario vietinį laikąLaiko juostoms pritaikyti terminų priminimai ir bendros ataskaitų suvestinės su aiškiais etapais sumažina painiavą. Labai išsklaidytose virtualiose komandose šis technologinio organizavimo lygmuo yra beveik toks pat svarbus kaip ir tarpasmeniniai įgūdžiai.
Galiausiai, į šias platformas integruokite trumpus priminimus ar išteklius apie gerąją tarpkultūrinę praktiką (pvz., vidinius vadovus, kontrolinius sąrašus pasauliniams susitikimams ar trumpus vaizdo įrašus). Tai padeda išlaikyti dėmesį kultūriniam veiksniui.Kalbama ne apie tai, kad viskas virstų nuolatiniais mokymais, o apie tai, kad tarpkultūrinis intelektas taptų natūralia komandos skaitmeninių įrankių rinkinio dalimi.
Kaip efektyviai vadovauti ir valdyti tarpkultūrines komandas
Lyderystė daugiakultūrėse komandose reikalauja daugiau nei vien klasikinių vadybos įgūdžių. Asmuo, koordinuojantis pasaulinę komandą, turi būti daugiausia tarpkultūrinis tarpininkas.gebantis suprasti kultūrinę dinamiką, suteikti erdvės visiems balsams ir sukurti bendrą bendradarbiavimo sistemą.
Svarbiausias pirmas žingsnis bet kuriam lyderiui yra iš tikrųjų pažinti kiekvieną komandos narįTai apima daugiau nei vaidmenį ir užduotis: tai apima domėjimąsi profesine kelione, kultūriniais kontekstais ir pageidaujamu darbo stiliumi. Šie pokalbiai leidžia atrasti paslėptus talentus, išvengti klaidingų interpretacijų ir pastebėti galimą trintį, kol ji dar neišsiveržė.
globoti a atviro ir pagarbaus bendravimo kultūra Tai lygiai taip pat svarbu. Vadovybė turi aiškiai pasakyti, kad laukiamos visos nuomonės ir kad tikimasi visų dalyvavimo, o ne tik tų, kurie kalba daugiausiai ar labiausiai pasitiki savimi. Kartais reikės nustatyti aiškius kalbėjimo pokalbius, naudoti pokalbių kambarį kaip kanalą tiems, kurie jaučiasi patogiau rašydami, arba paprašyti rašytinio atsiliepimo po susitikimų, siekiant užtikrinti, kad niekas neliktų nuošalyje.
Komandos formavimo užsiėmimai įgauna ypatingą reikšmę tarpkultūriniuose kontekstuose. Kai įmanoma, organizuokite asmeninius susitikimus, neformalius nuotolinius užsiėmimus, svarbių etapų minėjimus ar ritualus mažoje komandoje. Tai padeda užmegzti ryšius, kurie neapsiriboja užduotimi. Kai žmonės jaučia ryšį žmogiškuoju lygmeniu, daug lengviau valdyti neišvengiamus kultūrinius skirtumus kantriai ir su humoro jausmu.
Dar vienas svarbus vadovo vaidmuo yra užkirsti kelią kultūrinių išankstinių nuostatų tapimui griežtomis etiketėmisTokie komentarai kaip „tos šalies komanda visada vėluoja“ arba „tos įstaigos darbuotojai nėra atsidavę“ kenkia pasitikėjimui ir sukuria įtemptą atmosferą. Užuot stiprinant klišes, geriau ištirti tam tikro elgesio veiksnius (skirtingas laiko juostas, darbo krūvį, bendravimo stilius ir kt.) ir ieškoti konkrečių sprendimų.
Kūrimas aiškios bendros sėkmės struktūros Tai taip pat turi įtakos. Apibrėžus taisykles dėl susitikimų laiko, komunikacijos kanalų, pagrįsto reagavimo laiko, darbo kalbų, dokumentų formatų ir sprendimų priėmimo procesų, netikrumas gerokai sumažėja. Svarbu paaiškinti, kodėl šios taisyklės yra būtinos, ir reguliariai jas peržiūrėti su komanda, siekiant užtikrinti, kad jos išliktų aktualios ir prisitaikytų prie kiekvieno kultūrinio konteksto.
Paskirstyto darbo kontekste projektų planavimas turi atsižvelgti į skirtingas laiko juostas. Neįmanoma organizuoti visų susitikimų galvojant tik apie būstinę. ir verčiant kitus regionus prisijungti neįmanomomis valandomis. Sveika praktika yra keisti pasaulinių susitikimų laiką, kad nepatogumai būtų paskirstyti ir visi regionai jaustųsi įtraukti.
Galiausiai, kai darbo kalba nėra komandos dalies gimtoji kalba, Laiko skyrimas pasiruošti svarbiems susitikimams ir sprendimams yra pagarbos ženklas ir veiksmingumo matas.Iš anksto siunčiamos darbotvarkės, dokumentai bendrinami prieš juos aptariant ir leidžiama teikti rašytinius pasiūlymus padeda žmonėms, kurie geriau išreiškia save kitomis kalbomis, užtikrinčiau dalytis savo žiniomis.
Visų aukščiau išvardytų dalykų visuma tarpkultūrinį intelektą paverčia realiu veiklos svertu. Kai kultūrinė įvairovė valdoma su nuovoka, jautrumu ir struktūraPasaulinės komandos ne tik išvengia nereikalingų konfliktų, bet ir tampa inovacijų, prisitaikymo ir tvaraus augimo varikliais organizacijoms, kurios jomis pasitiki.
